Miksei rakennushanke lunasta tavoitteitaan, vaikka riskienhallintaakin on harrastettu? Kolme tärkeää periaatetta auttaa virittämään riskienhallinnan vaikuttavaksi osaksi hankkeen johtamista, kirjoittaa Liisa Jäätvuori.

Perinteisesti sanotaan, että riskienhallinnassa onnistumisen edellyttää sopivaa yhdistelmää kokemusta, teknistä analyysia ja systemaattista toimintaa. Toimivan ja toimimattoman riskienhallinnan ero piilee kuitenkin siinä, miten se viritetään osaksi vaativan hankkeen johtamista.

Käytännössä rakennushankkeissa voi tunnistaa kolme tärkeintä periaatetta, joita ilman riskienhallintaprosessin vaikuttavuus jää pieneksi. Näihin kolmeen periaatteeseen liittyvät myös riskienhallinnan suurimmat haasteet.

1. Lean-periaate – karsi riskienhallinnan prosessista kaikki turha

Riskienhallinnan ensimmäinen periaate on tuottaa arvoa ja minimoida hukkaa. ”Leanin” prosessin suunnittelussa kannattaa pitää mielessä riskin määrittely: Riski on epävarmuuden vaikutus organisaation tavoitteisiin (ISO 31000). Siis: riskienhallinnan prosessi suunnitellaan hankkeen tärkeimpien tavoitteiden pohjalta, ja sen tehtävänä on tuottaa arvoa suojaamalla tavoitteet epävarmuuden vaikutukselta.

Lean-periaate pitää sisällään kaiken turhan tekemisen karsimisen. Hyötyykö projektisi kaikista riskiarvioinnin käytännöistä, jotka on kehitetty tilastotieteessä, pankki- ja vakuutusyhtiöissä? Esimerkiksi riskiarviot perustuvat ainutkertaisissa rakennushankkeissa määrällisten analyysien ja todennäköisyyslaskelmien sijasta osapuolten kokemuksiin, eikä niihin ole käytettävissä yhtä paljon aikaa kuin finanssialalla.

Rakennushankkeissa suosittelenkin yksinkertaistettua, mutta hankkeen ohjauksen kannalta tehokkaampaa priorisointitapaa. Tavoitteena on tuottaa riittävästi – muttei liikaa – tietoa päätöksentekoa ja riskienhallinnan toimenpiteitä varten.

"Hyötyykö projektisi kaikista riskiarvioinnin käytännöistä, jotka on kehitetty tilastotieteessä, pankki- ja vakuutusyhtiöissä?"

Riskilistalle kelpaavat vain merkittävät riskit, joiden hallitseminen vaatii yhteistyötä. Kaikki muu ”silppu” hoituu hyvällä projektinjohtotavalla ja olemassa olevilla ohjeilla ja säännöillä.

Jos hankkeiden riskienhallintaa tehdään ensisijaisesti määräysten, viranomaisten tai asiakkaan sanelemana, prosessi tuottaa paljon hyödytöntä dokumentaatiota vailla yhteyttä rakennushankkeen ohjaukseen. Mitä pidempi riskilista, sitä epätodennäköisemmin se toimii hankkeen ohjauksessa.

Mahdollisuus vaikuttaa riskeihin on suurin rakennusprojektin alussa – silloin, kun organisaatio on vähiten halukas ajattelemaan riskejä.

2. Pitkäjänteisyyden periaate – varmista sujuvat kapulanvaihdot riskienhallinnassa

Toimivan riskienhallinnan toinen tärkeä periaate on jatkuvuus rakennusprojektin alusta loppuun. Investointi- ja rakennuttamishankkeessa riskienhallintaprosessin pitäisi jatkua katkeamatta vielä rakennus- tai korjausprojektin päätyttyäkin ylläpitovaiheessa.

Tällaisen pitkäjänteisen prosessin aikaansaaminen vaatii suunnitelmallisuutta, mutta myös ketteryyttä muuttaa suunnitelmia tarvittaessa. Erityistä huomiota vaativat niin sanotut kapulanvaihtokohdat eli projektin vaiheet, joissa riskienhallinnan vastuuhenkilö vaihtuu.

Tyypilliset kapulanvaihdot liittyvät siirtymiin hankesuunnittelusta investointiin ja rakentamisvaiheesta käyttöön ja ylläpitoon. Ihanteellisessa tapauksessa tieto täydentyy, muuttuu ja siirtyy vaiheesta toiseen oikeille kohderyhmille, mutta ei katoa.

"Avainhenkilöt ovat projektin parhaita riskiasiantuntijoita ja työpajat luoteva osa rakentamisen projekteja."

Kapulanvaihtokohdat onnistuvat harvoin hyvin pelkän hankeohjauksen varassa, vaan ne tarvitsevat tuekseen systemaattista riskienhallintamenettelyä. Rakennusalalla yritys- ja projektitason kattavia, systemaattisia järjestelmiä on useimmilla suurilla rakennusliikkeillä, mutta rakennuttajista vain harvoilla edelläkävijöillä.

3. Osallistamisen periaate – osallista avainhenkilöt riskienhallintaan

Vaativan hankkeen riskienhallinta on joukkuelaji, jossa tekniset riskianalyysitaidot ovat vain pelivälineitä. Yksikään yksittäinen henkilö tai yritys ei pysty tunnistamaan tai hallitsemaan kaikkia hankkeen riskejä. Siksi riskienhallintaprosessin virittämisen kolmas välttämätön periaate on avainhenkilöiden osallistaminen.

Avainhenkilöt ovat projektin parhaita riskiasiantuntijoita. Parhaassa asemassa on sellainen projektiorganisaatio, joka pystyy omien avainhenkilöidensä kokemuksen lisäksi ammentamaan tietoa osallistujayrityksistä tai vielä laajemman yhteisön kokemuksesta. Siinäpä pieni pähkinä riskienhallinnan suunnittelijoille.

On innostavaa seurata, kuinka yhteistyötä tukevat työpajakäytännöt ovat levinneet luontevaksi osaksi rakennusalankin projekteja. Riskityöpajat ovat osapuolille antoisia tilaisuuksia, joissa opitaan hankkeesta puolin ja toisin, suunnitellaan tulevaa, vahvistetaan hankkeen riskikulttuuria ja parhaimmillaan vahvistetaan ryhmäytymistä. Ihanteellinen riskienhallintaprosessi antaa kaikille, joiden aikaa se vaatii.

Avoimuus – tärkein tavoite riskienhallinnan (ja rakennushankkeen!) johtamisessa

Kuten useiden riskien toteutumisen, myös riskienhallinnan onnistumisen tai epäonnistumisen syyt ovat inhimillisissä tekijöissä. Tilanteessa, jossa riskienhallintaa syytetään hankkeen epäonnistumisesta, riskienhallintaprosessi voi olla teknisesti täysin moitteeton. Kuitenkin ihmiset ovat vaienneet suurimmista riskeistä. Hankkeen alkuvaiheessa osallistujat eivät halua latistaa tunnelmaa tai vaarantaa hankkeen liikkeellelähtöä. Myöhemmin onkin jo myöhäistä ja vielä myöhemmin hanke on vaikeuksissa.

Sekä riskienhallinnan että koko projektinhallinnan näkökulmasta – joka tässä onkin sama! – tärkein strateginen johtamistehtävä on aikaansaada toimiva, avoin, innovatiivinen ja motivoitunut organisaatiokulttuuri. Se jo itsessään torjuu monet pahimmista riskeistä.

Tekniikan tohtori Liisa Jäätvuori on riskienhallinnan erityisasiantuntija ja kehittäjä, joka toimii A-Insinöörien rakennuttamishankkeissa projekti- ja kehityspäällikkönä.